Le pilotage d'une politique RH
Si la maîtrise du budget de fonctionnement est une de vos préoccupations majeures, les dépenses de personnel en sont, indéniablement, une composante substantielle, comprise entre 40 % et parfois plus de 60 %.
En parfaite adéquation avec la stratégie globale de la collectivité, la stratégie RH en est une composante essentielle. Afin de pouvoir définir les politiques RH - déclinaisons opérationnelles
de la stratégie - il convient au préalable de procéder à un état des lieux de l’existant. Identifier quelles sont les ressources disponibles et mobilisables au regard des objectifs fixés pour rapidement permettre leur adéquation au travers, notamment, de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Pour ce faire, de nombreux outils, interdépendants, peuvent être utilisés. Parmi eux, le bilan social. Véritable outil statistique, il vise à présenter vos données au travers d’items clés allant de la
répartition des agents par catégorie au taux d’absentéisme. Telle une photographie, le bilan social témoigne de ce que vous êtes et de ceux qui vous composent, à un instant T.
Pour alimenter et enrichir votre réflexion, le cdg69 met à votre disposition un outil supplémentaire : les « données croisées ». Présentées sous forme de synthèses thématiques, elles ont pour
vocation de situer votre structure au sein de son environnement et de la comparer à un niveau macro (département, régional ou national) au moyen de panels comparatifs élaborés sur-mesure.
Piloté par l’Observatoire régional de l’emploi des centres de gestion, cet outil est à votre disposition.
Au-delà de la gestion de cette masse salariale, il convient plus que jamais de procéder sur la durée à un véritable pilotage des ressources humaines en s’inscrivant sur le long terme et en
s’appuyant sur une réflexion prospective. Vous trouverez ainsi, sur cette page, les différentes composantes d'une politique RH performante et durable.
1. Le pilotage de la masse salariale
La masse salariale est la somme des rémunérations et des charges sociales et patronales supportées par la commune. Elle représente souvent une part importante du budget de fonctionnement de la commune. Sur un exercice budgétaire, plusieurs facteurs influent sur son évolution. Certains échappent à la maîtrise de l’employeur, d’autres sont en partie sous son contrôle.
L'incidence des variations d'effectifs
Toute variation de l’effectif, en plus (embauche) ou en moins (départ) a une incidence financière. La charge ou la baisse de charges va dépendre de la date d’embauche ou de la date de
sortie. Plus il y a de mouvements en personnel au cours de l’année et plus il y aura de variations financières.
Ces variations seront d’autant plus sensibles qu’elles concernent des agents de catégorie A et B, des agents avec une ancienneté importante.
L’absentéisme a également un impact important sur la masse salariale. En cas d’absence d’un agent, il est bien souvent nécessaire de le remplacer, ce qui occasionne un coût supplémentaire.
Il y a donc un intérêt financier à analyser l’absentéisme et à agir sur les causes maîtrisables.
L'incidence des augmentations générales et catégorielles
Des décisions nationales applicables à la fonction publique territoriale peuvent avoir un impact sur la rémunération de l’ensemble des agents de la commune ou de certaines catégories.
Par exemple, la réforme dite du PPCR (Parcours professionnel, carrières et rémunérations) est en cours depuis 2016. Elle organise une revalorisation générale des carrières et des rémunérations par décret. Elles s’imposent à l’employeur territorial.
Il peut s’agir de l’augmentation du point d’indice qui a pour effet d’augmenter la rémunération de l’ensemble des agents.
Il peut aussi s’agir de l’augmentation de taux ou d’assiettes de cotisations patronales (ex. : cotisations retraite), de la revalorisation du SMIC, de modifications des échelles de rémunération, etc.
L'incidence des augmentations individuelles
Les mesures prises en fonction de la situation individuelle de chaque agent ont également un impact sur la rémunération.
Une partie des augmentations est liée à l’investissement de l’agent et à la qualité de son travail. C’est le cas par exemple de l’augmentation de la part variable du régime indemnitaire,
de l’avancement de grade ou de la promotion interne.
Une partie des augmentations individuelles est automatique. Le glissement vieillissement technicité (GVT) est un phénomène qui contribue ainsi aux variations de masse salariale à effectif constant. Le GVT positif correspond à l’augmentation de la rémunération individuelle des agents du fait de leur avancement d'échelon sur la grille indiciaire ou de leur changement de grade par le biais d’un examen, d’un concours ou d’une promotion interne. Ainsi, même si le nombre d’agents reste inchangé, le budget prévisionnel de la masse salariale doit prendre en compte le GVT.
La gestion des emplois et des effectifs
L’un des principaux objectifs de la gestion du personnel est d’obtenir la meilleure adéquation entre les effectifs et les emplois, tant en nombre (nombre de personnes et heures de travail) qu’en qualité (compétences).
Pour ce faire, le maire a le pouvoir de recruter de nouveaux collaborateurs et peut proposer au conseil municipal la création ou la suppression des emplois. L’ensemble des agents occupant un emploi dans la commune constitue les effectifs.
La distinction emploi permanent et emploi non permanent
La raison d’être d’un emploi est l’existence d’une activité à réaliser, en réponse à un besoin que la commune a décidé de satisfaire avec son propre personnel. Lorsque l’activité est suffisamment continue dans le temps, la commune peut créer un emploi permanent (ex. : emploi d’agent d’accueil général à la mairie). Si l’activité est temporaire ou occasionnelle, l’emploi est non permanent et ne peut être pourvu que par un agent contractuel (ex. : un emploi d’animateur d’accueil de loisirs pendant les vacances scolaires).
La distinction durée d’emploi et durée de travail de l’agent
La durée d’emploi est le temps de travail attaché à l’emploi en fonction de l’estimation qui a été faite du besoin de l’activité. L’emploi peut être à temps complet (35 heures) ou à temps non
complet (moins de 35 heures). La durée de travail de l’agent correspond au temps réellement passé par l’agent affecté sur l’emploi. La distinction avec le temps complet est utile car, sur
un emploi à temps complet, le temps de travail de l’agent peut être différent si l’agent l’occupe à temps partiel. Dans ce cas, le temps de travail est toujours exprimé en pourcentage.
Ex. : un emploi à temps complet d’agent technique peut être occupé par un agent à temps partiel de 28 heures (80 %).
Le tableau des effectifs : outil de suivi et de prévision
Chaque année, le maire a l’obligation de joindre au compte administratif un tableau présentant la liste des emplois permanents existants dans la commune. Il s’appelle le « tableau des effectifs ».
Exemple
2. Le capital humain
Si la maîtrise des données quantitatives est un enjeu stratégique, le sens donné aux chiffres est tout aussi indispensable à la fonction RH. Principale source de dépenses des collectivités,
les agents en sont aussi la principale richesse. Dans un contexte national de diminution de l’attractivité de la fonction publique en tant qu’employeur et, conséquence directe, de difficultés de recrutement sur les métiers dit en tension, la fidélisation et la montée en compétences des agents n’ont jamais été autant d’actualité. Le capital humain prend alors tout son sens et la
fonction RH devient créatrice de valeur. Gérer les compétences de manière prospective et développer l’employabilité des agents sont aujourd’hui les prérequis au déploiement de ce qui fait désormais partie intégrante de la marque employeur : le management durable.
Outre les formations obligatoires et tout au long de la carrière, de nombreux dispositifs existent afin d’accompagner vos agents dans l’amélioration continue de leurs compétences et de fait, dans celles de votre collectivité. Sans être exhaustif, en voici quelques exemples.
Le coaching professionnel individuel
Destiné prioritairement aux dirigeants territoriaux et aux agents en position d’encadrement, le coaching individuel professionnel est à la disposition du maire employeur pour accompagner un de ses collaborateurs dans l’atteinte d’un objectif défini au préalable. Renforcer son efficacité personnelle, s’affirmer dans de nouvelles fonctions ou encore agir dans des situations professionnelles difficiles (crise, conflits, etc.) nécessitent parfois un accompagnement individuel, adapté à la problématique et au contexte professionnel. Au travers d’un travail introspectif programmé sur 6 à 12 séances, le coaching permet l’acquisition durable de nouveaux savoir-être et savoir-faire au bénéfice de la performance globale du personnel.
L’accompagnement individuel
Parce qu’un parcours professionnel est tout sauf linéaire et parce que la motivation est un préalable à la performance personnelle, l’accompagnement individuel peut s’avérer être un choix judicieux et profitable à court, moyen et long terme. Suivant la situation professionnelle et personnelle de l’agent, différentes options peuvent être proposées. Bilan managérial,
de mi-carrière ou de compétences mais aussi accompagnement à la mobilité, à la prise de poste ou à la reprise d’activité. Autant de dispositifs sur-mesure dédiés à l’optimisation des parcours de vos agents.
Le conseil en organisation
La manière dont sont organisés les services d’une commune est un facteur important de la réussite de la collectivité dans l’atteinte de ses objectifs. Dans le domaine de l’organisation
des services, il n’existe pas de schéma-type ou de modèle d’organisation universel. Chaque collectivité a sa propre réalité, ses propres ressources, ses propres objectifs. Il est donc nécessaire pour chaque structure de trouver l’organisation qui lui convient le mieux, pour une période donnée.
Parce qu’il n’est pas toujours facile de porter un regard neuf et neutre, le recours à un tiers peut s’avérer opportun et permettre de recueillir un avis extérieur sur l’organisation interne
de votre collectivité, en fonction de vos orientations et projets. La mission de conseil en organisation peut ainsi vous accompagner dans l’adaptation de votre organisation à de nouvelles
orientations ou à des évolutions de l’environnement, telles que la création d’un nouveau service, la croissance d’une activité, l’intégration de nouveaux personnels ou encore la mutualisation de services. Elle peut également faciliter la résolution de dysfonctionnements organisationnels au travers notamment d’une meilleure répartition des missions et des responsabilités
entres entités.
3. La responsabilité sociale et sociétale de la fonction RH
Au-delà de son rôle de pilotage de la performance durable des collaborateurs, la fonction RH doit aussi répondre aux enjeux sociaux et sociétaux. De par son positionnement transversal, elle
est idéale pour initier et pérenniser des politiques innovantes de management durable, véhiculant ainsi une image d’employeur responsable et exemplaire.
Le développement d'une politique en faveur des personnes porteuses d'un handicap
Une commune qui emploie au moins 20 agents en équivalent temps plein est soumise à l’obligation d'emploi de 6 % de travailleurs handicapés. En cas de non-respect de ce seuil, la loi soumet les employeurs publics à une contribution financière au Fonds pour l'insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP).
Selon une étude du ministère du travail 2,7 millions de personnes âgées de 15 à 64 ans déclarent disposer d’une reconnaissance administrative de leur handicap soit 6,6 % de la population française. Un chiffre éloigné de la réalité quand on sait que la grande majorité des personnes porteuses d’un handicap refuse de le faire reconnaitre de crainte de perdre leur emploi ou d’annihiler toutes chances d’en obtenir un. Pourtant, l’intégration du handicap dans les politiques de recrutement peut être source d’avantages en termes de talent et de diversité.
L’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes porteuses d’un handicap s’intègrent ainsi pleinement dans une stratégie globale alliant enjeux politiques, valeurs partagées et exemplarité. Développer une politique en faveur de l’emploi des personnes handicapées permet aussi et surtout de conserver et de préserver les compétences et de répondre aux difficultés de recrutement liés aux départs en retraite, à la raréfaction de certaines compétences et au manque d’attractivité de la fonction publique en tant qu’employeur.
Des formations professionnalisantes destinées aux demandeurs d’emploi souhaitant développer une expertise spécifique aux métiers de la fonction publique territoriale sont proposées chaque année en partenariat avec le CNFPT. Les stagiaires issus de ces dispositifs peuvent constituer un vivier pour répondre à vos besoins de recrutement.
De même, afin de développer une politique handicap au sein de vos services, le recours à un apprenti en situation de handicap peut être une solution. Le service Handicap et Maintien dans l’emploi du cdg69 vous propose son aide dans la recherche d’un candidat et d’une formation adéquate mais également pour la mise en place et le suivi du contrat. La collectivité peut bénéficier d’une aide financière très importante attribuée par le FIPHFP, pour lequel l’apprentissage est une priorité nationale.
Des actions de sensibilisation vous sont également proposées pour connaitre les bonnes pratiques à l’intégration d’une personne en situation de handicap au sein des services.